Zadovoljstvo i angažovanost zaposlenih – samo jedna od HR aktivnosti ili apsolutni prioritet?

Kompanije su odavno prepoznale važnost uloge zadovoljstva i angažovanosti zaposlenih u postizanju uspešnosti organizacije.

Još polovinom 20. veka, Herzberg je razvio Teoriju higijenskih i motivacionih faktora, gde je istakao razliku između faktora koji sprečavaju nezadovoljstvo (higijenski faktori) i faktora koji doprinose zadovoljstvu i motivaciji (motivacioni faktori). Nakon toga su krenule varijacije na temu i razvoj različitih metodologija i alata.

U 2024. godini, za lidere će zadovoljstvo i angažovanost biti jedan od apsolutnih prioriteta kao pokretač produktivnosti, zadržavanja i poslovnog uspeha uopšte. Visoko angažovani i zadovoljni zaposleni ne samo da podstiču individualni učinak već neguju pozitivno radno okruženje i doprinose organizacionom razvoju.

HR lideri su svesni da je investiranje u strategiju za poboljšanje angažovanosti i kreiranja pozitivnog radnog okruženja, dobar put za otključavanje punog potencijala zaposlenih.

Srećni i motivisani zaposleni ne samo da ostvaruju bolje rezultate, već i doprinose pozitivnom radnom okruženju. Lako se može kvatifikovati uticaj pozitivnih rezultata na profitabilnost kompanije odnosno  koliki procenat povećanja indeksa angažovanosti generiše prihod u određenom iznosu.

Zadovoljstvo i angažovanost zaposlenih meri se na različite načine, a rezultati ovih merenja često služe kao osnova za dalje korake u unapređenju radnog okruženja.

Da sumiramo zašto je zadovoljstvo zaposlenih važno:

• Zadovoljni zaposleni su uvek produktivniji. Kada se osećaju cenjenima i podržanima, veća je verovatnoća da će pružiti svoj maksimum na radnom mestu.
• Visok nivo zadovoljstva smanjuje stopu fluktuacije zaposlenih što direktno smanjuje troškove obuke novih kolega, održava kontinuitet i stabilnost u timu.
• Zadovoljni zaposleni doprinose pozitivnoj radnoj atmosferi, što stvara harmoniju i poboljšava međuljudske odnose.

Da ne bude zabune, iako povezani, zadovoljstvo i angažovanost zaposlenih su dva važna, ali različita aspekta radnog iskustva. Glavna razlika leži u tome što zadovoljstvo meri opšti doživljaj odnosno koliko su zaposleni srećni ili nezadovoljni svojim radnim okruženjem, kolegama, paketom nagrađivanja, dok angažovanost fokusira na emocionalnu predanost i aktivno učešće zaposlenih u radu, njihovu posvećenost izvršavanju zadataka, entuzijazam i predanost, koliko su emocionalno vezani za posao.

Organizacije koje teže obema dimenzijama često imaju srećnije, motivisanije i produktivnije radno okruženje.

…a kako se mere?

Kompanije koje su posvećene unapređenju zadovoljstva i angažovanosti kroz set aktivnosti dolaze do dragocenih informacija kako bi ih dalje koristile za unapređenja. Neki od dobrih primera su, svakako, anonimna redovna istraživanja stavova zaposlenih, kako bi zaposleni imali siguran prostor da iznesu svoja mišljenja, brige i sugestije. Njihove iskrene povratne informacije jesu riznica uvida koja može precizno odrediti oblasti za poboljšanje i istaći ono što je već dobro.

Direktni razgovori između zaposlenih i rukovodioca pružaju mogućnost za dublje razumevanje pojedinačnih potreba i očekivanja, čime se stvaraju personalizovane strategije za unapređenje zadovoljstva i ukoliko je moguće, dragoceno je ukristiti uvide dobijene na ovaj način sa rezultatima istraživanja.

Cela analiza se pomera na sledeći nivo ukoliko su dostupni i podaci sa tržišta sa kojima je moguće napraviti poređenje i izvesti zaključke koji će dati usmerenje za dalje aktivnosti.

U prošlosti su se stavovi zaposlenih većinski prikupljali godišnje dok sve veći broj kompanija sada to radi na mesečnom ili čak opipavaju puls zaposlenih na nedeljnom nivou kako bi u realnom vremenu imali uvide ali i mogućnost da brzo reaguju.

Šta dalje sa rezultatima?

1. Identifikovati oblasti koje zahtevaju poboljšanje. To može uključivati prilagođavanje radnih procesa, poboljšanje komunikacije ili pružanje dodatnih resursa. Oblasti u kojima su kompanije dobre, treba pojačati, iskoristiti kao snagu i inspiraciju.
2. Organizovati radionice na kojima će se podsticati otvorena komunikacija o planovima za unapređenje uz obaveznu transparentnost i poverenje.
3. Kreirati aktivnosti koje su dostićne, za koje postoje resursi a mogu da naprave razliku
4. Biti dosledan u implementaciji aktivnosti definisanim na radionicama.
5. Raditi „follow up“ uz agilan pristup odnosno potrebna prilagođavanja.

Ono što ispitivanje zadovoljstva i angažovanosti zaposlenih ne sme da bude je puko popunjavanja anketa, generisanje brojki i lepa prezentacija bez akcionih planova. To je ključni korak ka stvaranju radnog okruženja koje ne samo da privlači talente, već ih i zadržava, inspiriše na vrhunske rezultate i gradi temelje za održivi uspeh organizacije.

U svetu gde su ljudski resursi najvažniji resurs, postavljanje pitanja o zadovoljstvu i angažovanosti postaje neizbežno putovanje ka izgradnji srećnijih, produktivnijih i ispunjavajućih radnih zajednica.